Um post nas redes sociais ganhou destaque ao deixar um conselho duro e revelador: não confiar na chefia, não confiar no compliance, não confiar no canal de ética nem nos colegas de trabalho. A afirmação, por si só, expõe ambientes marcados pela insegurança e pela fragilidade da confiança institucional.
De seguida, outra pessoa partilha a sua experiência. Após apresentar uma denúncia de assédio, foi dispensada da empresa, enquanto o alegado agressor continuou a exercer funções normalmente. O relato dá substância ao alerta inicial. O medo não é teórico, confirma-se na prática.
Por fim, um terceiro comentário acrescenta um elemento central para esta discussão: a ausência de um canal de denúncias independente.
Estes relatos não são casos isolados. São sintomas de organizações onde a estrutura formal de compliance pode até existir, mas onde a confiança no sistema já se perdeu.
Quando o canal de denúncias passa a ser percepcionado como um risco pessoal, a cultura de integridade entra num colapso silencioso.
O medo como regulador do comportamento
Em ambientes onde denunciar resulta em exposição ou retaliação, o medo passa a regular o comportamento das pessoas. Observa-se, comenta-se em privado e aprende-se rapidamente qual é o verdadeiro limite do discurso institucional.
Não é necessária uma retaliação explícita. A simples percepção de que alguém “pagou o preço” por falar é suficiente para gerar silêncio colectivo. O resultado é previsível: menos relatos, problemas escondidos e riscos acumulados.
Para as áreas de compliance e recursos humanos, este é um dos cenários mais perigosos. A ausência de denúncias não significa um ambiente saudável. Muitas vezes, significa apenas que ninguém acredita que vale a pena falar.
Liderança observada, não ouvida
A cultura ética não se constrói através de comunicados ou campanhas pontuais. Forma-se a partir da forma como decisões difíceis são tomadas. Quando lideranças relativizam comportamentos, protegem pares ou interferem em processos de apuramento, o impacto é imediato e duradouro.
As pessoas não avaliam o discurso da direcção. Avaliam as consequências práticas. Quem é investigado. Quem é responsabilizado. Quem permanece. É neste ponto que o tone at the top deixa de ser um conceito e passa a ser uma realidade concreta, positiva ou negativa.
A confiança no canal começa pela independência
O comentário que destaca a falta de um canal independente toca num ponto sensível. Quando o canal é gerido internamente, através de caixas de correio electrónico ou formulários simples, sem garantias claras de segregação e imparcialidade, o risco percepcionado pelo denunciante aumenta. A dúvida, por si só, já afasta relatos.
A independência do canal não é um detalhe operacional. É um pilar de credibilidade. Um canal externo reduz conflitos de interesse, reforça a sensação de protecção e transmite uma mensagem clara: a organização está disposta a ser questionada, incluindo ao nível das suas lideranças.
Processos pouco claros geram sensação de injustiça
Outro ponto recorrente nestes relatos é a sensação de injustiça. Muitas organizações dispõem de um canal, mas não estruturaram adequadamente os seus processos de apuramento. Falta clareza sobre quem analisa, quem investiga, como são tomadas as decisões e como os casos são encerrados.
Este vazio abre espaço a interpretações pessoais, interferências e erros que comprometem não apenas um caso específico, mas a confiança no sistema como um todo. Para quem denuncia, o processo precisa de ser tão fiável quanto o próprio canal.
Regras só têm valor quando se aplicam a todos
Os códigos de conduta perdem força quando não são aplicados de forma consistente. A percepção de tratamento desigual, sobretudo quando envolve cargos de liderança, corrói rapidamente a legitimidade de qualquer programa de integridade.
Não se trata de punir mais, mas de agir com coerência. A previsibilidade das consequências é um dos elementos mais importantes para a construção de ambientes éticos e seguros.
Falar de ética exige preparação contínua
A integridade organizacional não se sustenta em acções isoladas. Requer formação contínua, comunicação estruturada e espaços seguros para diálogo. Os momentos de formação são essenciais para clarificar expectativas, reduzir ambiguidades e reforçar os caminhos disponíveis para reportar situações sensíveis.
Quando estes temas surgem apenas em contexto de crise, a mensagem transmitida é de reacção, não de compromisso.
Transparência como base da confiança
Organizações que comunicam de forma clara os seus processos constroem confiança ao longo do tempo. O silêncio institucional tende a ser preenchido por rumores e narrativas externas, frequentemente mais prejudiciais do que a realidade.
A transparência não expõe pessoas. Demonstra compromisso.
O alerta por trás do desabafo
Os comentários que circulam nas redes não são um ataque ao compliance. São um alerta sobre o que acontece quando as estruturas existem apenas no papel. Quando denunciar se torna sinónimo de risco, a integridade deixa de ser um valor vivido e passa a ser apenas um discurso.
Para profissionais de compliance, recursos humanos e lideranças, o desafio é claro: criar contextos onde falar é seguro, onde os processos são fiáveis e onde as regras têm aplicação real. Não por obrigação legal ou reputacional, mas porque sem isso a organização perde algo essencial: a confiança de quem a constrói todos os dias.
No WhistleOn, a nossa missão é apoiar pessoas e organizações na construção de ambientes mais éticos, transparentes e seguros para falar. Fazemo-lo através de canais de denúncia independentes, processos robustos e práticas que protegem quem decide reportar.
